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關于庫存占比，業(yè)界普遍認為20%屬于合理，但是各類別服裝的生產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的各個階段，合理庫存的標準也不同。我們不要人為地增加對于庫存的恐慌情緒，應該理性對待庫存，了解庫存、規(guī)避高庫存，這或許才是應對高庫存的正確選擇。從某種程度上說，庫存總會被消化掉，中國服裝要出世界大牌除了要少走彎路以外，自己還要有主張。
造成今日高庫存的重要元兇是企業(yè)一味地追求速度，搶占主要商圈重要位置的速度、開店的速度、設計出貨的速度、銷售額增長的速度。我們尚未具備ZARA、優(yōu)衣庫、H&M 為首的國際快時尚品牌整合世界紡織服裝資源的能力，因此，2012年積累的庫存是中國服裝品牌快速成長過程中必須要經(jīng)歷的陣痛。庫存的消化需要時間，也需要耐心。
庫存、庫存，還是庫存。近期，服裝企業(yè)“高庫存說”鋪天蓋地席卷而來。庫存真的這么可怕嗎?企業(yè)目前的庫存現(xiàn)狀怎樣?庫存多少才合理?企業(yè)如何才能降低庫存、縮短周期?
“高庫存說”緣由
“高庫存說”從何而來?或許隱藏在上市公司的年報里，以及部分可以查到的相關資料中，再經(jīng)過消息靈通人士根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀的解讀而得出。
據(jù)同花順統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計庫存達708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。
不僅上市企業(yè)需要應對高庫存的狀況，部分申請上市的企業(yè)也存在，而且有愈發(fā)嚴重的趨勢。
3月8日，申請上市的海瀾之家服飾股份有限公司在證監(jiān)會網(wǎng)站預披露的其首次公開發(fā)行股票招股說明書(申報稿)中顯示，2009年末、2010年末、2011年末，海瀾之家的存貨數(shù)量賬面價值分別為13.05億元、16.93億元、38.63億元，分別占當年總資產(chǎn)的50.21%、44.41%、56.82%。
無獨有偶，凡客誠品遞交的上市文件也顯示，凡客預計從去年7月至今年6月將虧損10億元人民幣，并有高達14.45億元的庫存。
這樣的事例在中國的所謂快時尚品牌和主流運動品牌中屢見不鮮，似乎可以成為“高庫存說”最為有利的佐證。而對服裝企業(yè)來說，這些過季的商品，也正在不斷貶值。
根據(jù)中金報告，15億元的衣服在倉庫每滯留一天都意味著貶值。美邦服飾2012年春夏新款庫存約為2.5億元，2011年秋冬款庫存為7億元，2011年春夏款庫存為8億至9億元，2010年秋冬款庫存為5億~6億元，其余為更早款。根據(jù)業(yè)界常規(guī)，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，但其余的超過15億元的貨物皆為過季商品。
關于庫存的數(shù)據(jù)是近乎可怕的，是令人乍舌的，但服裝企業(yè)莫談庫存色變。因為擁有合理的庫存量，有利于縮短訂貨提前期、分攤訂貨費用和調(diào)整準備費用、防止貨源短缺、防止貨源中斷。對于庫存，我們應了解它、解決它。
庫存陷阱的“牛鞭效應”
形容庫存產(chǎn)生的原理，有個專業(yè)術語叫“牛鞭效應”。
簡單來說，就是指在一般的企業(yè)庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中的需求變異。
具體來講就是，在服裝的供應鏈中，每個經(jīng)銷商都會向上級供貨商訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應商訂貨。為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導致最終的服裝生產(chǎn)企業(yè)所得到的訂單需求是消費者的實際需求的幾倍甚至幾十倍。這給企業(yè)在庫存管理以及生產(chǎn)方面都帶來了極大的負面效應。
服裝企業(yè)較易走入庫存陷阱。原因在于以下幾點：
一是銷售預測不準確。消費者愛好具有易變性，很多因素都會引起不規(guī)則的購買傾向，從而導致一般消費者和經(jīng)銷商需求也具有很大的不確定性。加之與消費者的信息溝通不流暢等，都增加了銷售預測的難度。
二是訂貨策略的失誤和及時控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對上游面料企業(yè)和消費者的供給及需求等信息是否了解準確及時等。
三是訂貨周期的不穩(wěn)定。這主要取決于自己的供貨渠道是否單一以及供應商的表現(xiàn)水平是否令人滿意。
四是沒有有效地與各個部門溝通，使得庫存、經(jīng)銷商以及消費者需求等基本信息發(fā)生偏差。
關于庫存，寧波服裝協(xié)會副會長兼秘書長張曉峰曾做過這樣的總結：“與其他行業(yè)不同，服裝很容易過季，很難做到其他行業(yè)的‘零庫存’，但從深層來看，庫存激增的原因就是由于消費者的消費需求不確定性增強，而企業(yè)的決策層缺少時尚‘感覺’、缺乏高效率的內(nèi)部資源整合和與外部資源的協(xié)作能力，導致企業(yè)無法快速響應市場。”這似乎能反映業(yè)內(nèi)人士對于庫存成因的主流觀點。
重視庫存管理
重視庫存管理，運用現(xiàn)代化手段規(guī)避庫存風險，才是治本良方。
隨著互聯(lián)網(wǎng)、ERP、電子商務等信息技術在企業(yè)中的應用，企業(yè)的競爭模式發(fā)生了根本變化，21世紀市場競爭已由單個企業(yè)之間的競爭演變?yōu)楣⿷溨g的競爭。供應鏈上各個環(huán)節(jié)的企業(yè)通過信息技術可以實現(xiàn)信息和資源的共享和相互滲透，達到優(yōu)勢互補的目的，從而能更有效的向市場提供產(chǎn)品和服務、增強市場競爭實力。對于服裝企業(yè)這樣的一個制造型的企業(yè)而言，如何設置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風險和損失、以及庫存過多所增加倉儲成本和資金成本則成為一個企業(yè)必須解決的問題。
為了快速消化庫存，國內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷掉;此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會、俏物悄語就成了國內(nèi)外品牌傾銷庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。
這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重，不惜重金開設直營店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權，實現(xiàn)直營，從而加強了對渠道的控制權。在經(jīng)營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優(yōu)勢，但遇到庫存危機，企業(yè)的風險就比較高。
而森馬則采用的是代理制，96%的門店都是加盟店，庫存的貨品更多的是積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風險主要集中在代理商層面，如果實在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤。
李寧的首席執(zhí)行官兼總裁張志勇曾公開表示，2012年，零售店折扣率將達24%～25%，工廠店及折扣店折扣率為50%～53%。這對加盟商來說，幾乎就是一場夢魘。這場庫存危機一旦蔓延的話，一切確實皆有可能。
如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經(jīng)銷商和貿(mào)易商，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷售到一些邊遠的地區(qū)或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃;還有一部分則流到了尾貨市場，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。
各方觀點：
陳年 凡客誠品CEO
不用大驚小怪
凡客的庫存問題并不嚴重，是服裝業(yè)普遍的問題。庫存問題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。
對于庫存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經(jīng)典款，衣服上除了領子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣。
張志勇 李寧行政總裁
加大力度清庫存
體育用品零售店的用工成本提高，加上城市商業(yè)繁華地段租金大幅上升。整體來看，企業(yè)通過擴張門店數(shù)量提升業(yè)績已觸到天花板，提升現(xiàn)有門店單位面積的產(chǎn)出效益才是必要舉措。
去庫存化的問題是全行業(yè)面臨的情況，李寧公司比較早地提出了渠道改革的措施，包括零售端提高運營效率，建設清貨渠道等各項改革的進展基本符合預期。
庫存問題是該公司下半年的首要工作，期望第三四季度庫存可大幅下跌，但強調(diào)回購庫存金額不會高于去年。他續(xù)稱，今年零售折扣會維持去年76折水平，并已考慮市場競爭因素。國際品牌近年明顯滲透國內(nèi)市場，故李寧需積極研發(fā)、創(chuàng)新，預計今年研發(fā)開支占收入2.5%。
周少雄 七匹狼董事長
慢即是快
在遭遇了經(jīng)濟危機之后，馬上制定出相對靈活的經(jīng)營策略，在訂貨會上并沒有給各地經(jīng)銷商施加過度的壓力，對打折促銷方面也顯示出了一定的靈活度。經(jīng)銷商在相對放松的狀態(tài)下，根據(jù)各省不同的條件所作出的促銷折扣也不盡相同，在順應當?shù)亟?jīng)濟狀況的情況下不僅減少了庫存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷售瓶頸。
2011年底，七匹狼上線了全國分銷系統(tǒng)，要求全國代理商、加盟商統(tǒng)一使用該系統(tǒng)，一舉解決了原有銷售信息收集準確性差、時效性不強問題。同時，輔以開放給代理商、門店和上游戰(zhàn)略合作伙伴的數(shù)據(jù)分析平臺(BI系統(tǒng))，讓銷售商提高其門店銷售數(shù)據(jù)分析、庫存分析能力，不僅提高了終端經(jīng)銷商管理水平，更讓精準的銷售數(shù)據(jù)在體系內(nèi)快速傳遞，這將極大地提高七匹狼管理決策水平和供應鏈反應速度。
田啟明 愛登堡(中國)有限公司董事長
正確理解快時尚
現(xiàn)在中國服裝品牌在快時尚領域面臨的問題是：懂設計產(chǎn)品的人不懂得設計系統(tǒng)，懂設計系統(tǒng)的人又不懂得設計產(chǎn)品。而把這些整合在一起，需要一個機構來打造這樣一個鏈條，就像是一條先進的流水線，各個環(huán)節(jié)在這里有序連接，從而形成良性循環(huán)�？鞎r尚如果做好了，其實是以銷定產(chǎn)的，這樣就不會形成大量的庫存。而我們現(xiàn)在的所謂快時尚產(chǎn)生了大量的庫存，可見是我們對快時尚的理解出現(xiàn)了問題。
夏國新 深圳歌力思服裝實業(yè)有限公司董事長
推行“自助餐模式”
服裝企業(yè)如果賺的錢是存貨，就相當于沒賺，服裝最不值錢的就是存貨。產(chǎn)品大量積壓，不僅占用公司運作資金，耗費人力、物力，也使公司的管理成本、獲利成本增加，拉長產(chǎn)品的周轉周期，降低公司的整體利潤。而如果簡單地低價拋售又有損品牌，還會打擊渠道商的信心。
我們公司的供應鏈管理思路是，從“點菜模式”到“自助餐模式”。通過前期小批量的生產(chǎn)，然后做大量后期的生產(chǎn)準備，但不是把它生產(chǎn)出來。這樣既能夠快速補貨，同時又能夠不造成大量庫存，這需要從產(chǎn)品設計到后面整個供應鏈的管理，重新進行設計。
王翔生 香港品牌連鎖策劃管理協(xié)會常務副主席
快時尚模式的必備功底
所謂時尚，“時”是第一位的，所以“快”是服裝企業(yè)必須追求的。但“快”帶來的一個最大問題是庫存，是服裝企業(yè)面臨的一個最大難題。這就成為了一組矛盾，也是服裝企業(yè)走“快時尚”道路的最大風險。
如果想嘗試“快時尚”模式，最好要做到以下幾點：第一，從設計到銷售完全自管自控，達到快速反應要求;第二，搶先于名牌上市的流行商品供應，以優(yōu)質(zhì)少量多款的效率火速上市;第三，不斷供應“新鮮商品”(銷售期一般為3周)，如能做到當然就無需打折求售了;第四，創(chuàng)新的個性化經(jīng)營模式，包括獨特的品牌文化內(nèi)涵。
(中國紡織報)
