2012年2月，李寧品牌服裝鞋履宣布裁員，決定以刮骨療傷的方式調(diào)整運(yùn)營(yíng)節(jié)奏。與此同時(shí)，今年3月30日李寧公司發(fā)布的年報(bào)顯示：公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入89.29億元，較上年減少近5億元，凈利潤(rùn)同比大降65.2%。從2010年開(kāi)始，李寧就開(kāi)始推出品牌重塑計(jì)劃，兩年后的今天，李寧依然深陷轉(zhuǎn)型的泥淖之中。

對(duì)于安踏、匹克、特步、361°這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，土生土長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)基因讓它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)如魚得水，也同樣讓它們?nèi)缏谋”�。在�?jīng)歷“黃金十年”每年30%至50%的高增長(zhǎng)后，中國(guó)體育用品行業(yè)的增速開(kāi)始放緩，企業(yè)高庫(kù)存、凈利潤(rùn)下降、品牌同質(zhì)化的陰影越發(fā)濃重，而與此同時(shí)耐克和阿迪達(dá)斯開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)下沉渠道。

對(duì)此，筆者采訪了里斯和里斯(Ries&Ries)咨詢公司的董事長(zhǎng)勞拉·里斯。

筆者：您認(rèn)為李寧目前的處境和它的品牌定位以及多品牌戰(zhàn)略有什么關(guān)系?

勞拉·里斯：李寧目前的處境和它的品牌定位，特別是多品牌戰(zhàn)略當(dāng)然是有關(guān)系的。對(duì)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)份額的領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略是個(gè)好主意。舉個(gè)例子，在美國(guó)市場(chǎng)，豐田的多品牌戰(zhàn)略就非常成功。目前豐田有四個(gè)汽車品牌：豐田(基礎(chǔ)品牌)、雷克薩斯(高端品牌)、普銳斯(混合動(dòng)力品牌)、塞恩(針對(duì)年輕人的低價(jià)品牌)，但很重要的一點(diǎn)不能忽略——1957年，豐田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)只有一個(gè)品牌，之后等待了32年才推出第二個(gè)品牌(雷克薩斯)，那一年是1989年，當(dāng)年豐田是美國(guó)銷量最大的進(jìn)口汽車品牌，達(dá)到929051臺(tái)。

在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導(dǎo)了市場(chǎng)，而這恰恰是李寧違背的營(yíng)銷準(zhǔn)則。去年，李寧和安踏的銷售額基本持平，收入均為89億元人民幣。糟糕的是，李寧的收入來(lái)自四個(gè)品牌(李寧、樂(lè)途、艾高、新動(dòng))，而安踏的絕大多數(shù)收入很可能就來(lái)自安踏一個(gè)品牌。再來(lái)看一下兩個(gè)品牌的凈利潤(rùn)率：李寧的凈利潤(rùn)率(6.4%)大約只有安踏(19.1%)的三分之一。

一個(gè)品牌是否強(qiáng)大，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤(rùn)率。當(dāng)你擁有一個(gè)強(qiáng)大品牌時(shí)，你可以以高價(jià)出售產(chǎn)品;當(dāng)你的品牌虛弱時(shí)，你不得不降低售價(jià)以達(dá)成銷售目標(biāo)，但是這么做會(huì)降低凈利潤(rùn)率。

筆者：在經(jīng)歷“黃金十年”后，中國(guó)本土體育用品行業(yè)的高庫(kù)存問(wèn)題尤為突出，為何會(huì)出現(xiàn)這種狀況?

勞拉·里斯：在“黃金十年”期間，行業(yè)增長(zhǎng)迅速，企業(yè)大都認(rèn)為可以持續(xù)增長(zhǎng)，因此，它們?cè)黾訋?kù)存以適應(yīng)它們認(rèn)為未來(lái)可能持續(xù)走高的銷量。如果銷量沒(méi)有增加，這些企業(yè)也會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持高庫(kù)存。

說(shuō)到庫(kù)存的問(wèn)題，單一品牌的公司比李寧這樣的多品牌公司更容易富足。一個(gè)公司擁有的品牌越多，它需要儲(chǔ)備以應(yīng)對(duì)未來(lái)銷量的庫(kù)存就越高，這在服裝和體育用品公司尤其如此。

筆者：在市場(chǎng)疲軟與競(jìng)爭(zhēng)白熱化狀態(tài)下，中國(guó)體育用品品牌之間如何展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)?

勞拉·里斯：精準(zhǔn)聚焦。一個(gè)品牌需要有所代表，當(dāng)然，最好的代表性就是“領(lǐng)導(dǎo)者”，這一品牌屬性造就了耐克、可口可樂(lè)、IBM、麥當(dāng)勞和KFC等非常強(qiáng)大的品牌。在消費(fèi)者的心智認(rèn)知中，一個(gè)領(lǐng)先品牌一定比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌更好，因?yàn)?ldquo;最好的產(chǎn)品才能贏得市場(chǎng)”。這可能并非事實(shí)，卻是人們固有的認(rèn)知。

失去在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，對(duì)李寧而言是個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，同時(shí)也削弱了李寧建立一個(gè)強(qiáng)大的全球品牌的能力。對(duì)一個(gè)中國(guó)體育用品品牌來(lái)說(shuō)，走向全球的最好戰(zhàn)略就是強(qiáng)調(diào)其在中國(guó)市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位(總體來(lái)說(shuō)，就是做“中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”)。

筆者：當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯等跨國(guó)運(yùn)動(dòng)巨頭開(kāi)始推出中低價(jià)位產(chǎn)品、實(shí)施渠道下沉策略時(shí)，中國(guó)本土體育用品品牌該怎樣應(yīng)對(duì)國(guó)際大牌的沖擊?

勞拉·里斯：耐克、阿迪達(dá)斯會(huì)成為李寧和其他中國(guó)體育用品品牌的大問(wèn)題。耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)上的表現(xiàn)都很不錯(cuò)，2010年，耐克在中國(guó)的銷售額達(dá)到118億元人民幣，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到了86億元人民幣，盡管這些數(shù)據(jù)還包括在臺(tái)灣的銷售額。這兩個(gè)公司中，耐克的戰(zhàn)略更好一些，通過(guò)其去年10.2%的凈利潤(rùn)率就可以反映出來(lái)。相比之下，阿迪達(dá)斯的凈利潤(rùn)率為5%。

耐克也有一些副品牌，但公司主要還是聚焦于耐克品牌。阿迪達(dá)斯則不同，2005年，阿迪達(dá)斯收購(gòu)了銳步，現(xiàn)在公司擁有兩個(gè)主要品牌。盡管規(guī)模比耐克小，阿迪達(dá)斯還是把資源分?jǐn)偟搅藘蓚�(gè)品牌上，而耐克則聚焦于單一品牌。這兩大因素(耐克的大規(guī)模和單一品牌聚焦戰(zhàn)略)就是耐克凈利潤(rùn)率兩倍于阿迪達(dá)斯的重要原因。

李寧在未來(lái)應(yīng)該做些什么?首先，它應(yīng)該將所有的營(yíng)銷資源集中到李寧品牌上，沒(méi)有必要砍掉其他三個(gè)品牌，但不應(yīng)使它們分占公司核心品牌的資源;其次，李寧需要代表某個(gè)特性，也就是說(shuō)，將李寧運(yùn)動(dòng)鞋的某個(gè)可以傳播的特定屬性推向市場(chǎng)(鞋子是體育用品品牌的關(guān)鍵產(chǎn)品，服裝和其他產(chǎn)品僅僅是“配件”)。

例如，銳步最近剛剛推出一款“曲線”幾何學(xué)跑鞋，可以幫助運(yùn)動(dòng)員減少肌肉疲勞。然而，我們并不建議李寧也去拷貝這一產(chǎn)品特性，李寧需要研發(fā)出類似的但唯有李寧品牌獨(dú)有的特性。蘋果公司推出第一款“觸屏”智能手機(jī)iPhone時(shí)就是這么做的。李寧也需要一個(gè)“觸屏”，將自己和其他國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以區(qū)別。