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雙山集團(tuán)：不把壓力傳遞給員工
主要經(jīng)營數(shù)據(jù)：針對不利形勢，江蘇雙山集團(tuán)把保運(yùn)轉(zhuǎn)、穩(wěn)定一線生產(chǎn)當(dāng)作首要任務(wù)，千方百計開足機(jī)臺，以良好的性價比拓展市場，想方設(shè)法確�，F(xiàn)金不斷流。在困難面前，江蘇雙山集團(tuán)1~6月實現(xiàn)銷售收入4.48億元。
在銷售十分困難，資金非常緊張的情況下，全集團(tuán)沒放一天假，沒停一臺車，3000多名員工堅守崗位，按時足額發(fā)放工資，按時繳納稅費(fèi)、水電費(fèi)、養(yǎng)老保險費(fèi)。管理層在承受全部壓力的同時，營造寬敞舒適的工作環(huán)境，沒有將壓力傳遞給廣大員工，讓大家能夠在相對樂觀的氛圍中安心工作，形成了公司上下共渡難關(guān)的良好局面。
成本比別人低一點(diǎn)，質(zhì)量比別人好一點(diǎn)，賣價比別人高一點(diǎn)，集團(tuán)公司將成本控制和效率提升分解和量化到每一道工序，每一臺車位做到定量分析，定量考核，通過效率提升分?jǐn)偣潭ǔ杀�，帶來成本的降低。上半年該集團(tuán)通過節(jié)能改造措施和新型節(jié)能設(shè)備的投入使用，共節(jié)汽折合標(biāo)煤2600噸，節(jié)電740萬度。
5月份集團(tuán)公司成功舉辦了2012年江蘇振陽新品推介會暨首屆“振陽論壇”，來自國內(nèi)外200多家服裝、家紡企業(yè)和原料供應(yīng)商齊聚射陽，共簽約3000多萬元。與此同時，先后申報了3個國家級專項、十多個省市級專項，積極爭取拉動內(nèi)需、節(jié)能減排、技改貼現(xiàn)等專項資金，取得了較好的效益。集團(tuán)積極向當(dāng)?shù)卣从称髽I(yè)當(dāng)前面臨的困難，從而得到了當(dāng)?shù)卣闹С郑?dāng)?shù)攸h委和政府也相應(yīng)出臺了一系列鼓勵政策，在公司利用過橋資金等方面給予特殊優(yōu)惠和扶持，緩解了企業(yè)資金困難。□劉義龍
際華3509：營銷副總的聯(lián)動職能
主要經(jīng)營數(shù)據(jù)：際華3509公司結(jié)合自身管理實際，建立起以效益為中心，以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)供銷運(yùn)用四級聯(lián)動的運(yùn)行機(jī)制，今年1～5月份，在原材料價格大幅上漲、剛性成本不斷攀升的背景下，公司營業(yè)收入同比增長29.78％。
際華3509公司全部是訂單化生產(chǎn)。公司建立了覆蓋全國、輻射東南亞與歐美市場的區(qū)域市場架構(gòu)，設(shè)立了廣州、無錫、石獅和省內(nèi)4個營銷部，推行了區(qū)域市場經(jīng)理制。2012年，雖然市場形勢急轉(zhuǎn)直下，公司訂單量卻同比大幅增長，1～5月份訂單量同比增長6％，但訂單小、訂單毛利率低的矛盾依然十分突出。為保證訂單交貨期，提高訂單毛利率，公司積極建立和健全產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動機(jī)制，推行四級快速聯(lián)動，最大限度地降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效益。
供需聯(lián)動，把握兩個市場。原棉是紡織企業(yè)主要的原材料，占總生產(chǎn)成本的70％左右，是公司供需聯(lián)動的重點(diǎn)。公司制定了原棉供需聯(lián)動的流程，每周1次原棉供應(yīng)聯(lián)動會，每半月1次原棉采購資金平衡會，每月1次原棉市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會，時刻關(guān)注原棉的國內(nèi)國際兩個市場變化，適時擴(kuò)大長絨棉庫存，細(xì)絨棉隨行就市，原棉品級則根據(jù)生產(chǎn)質(zhì)量、效率和效益供需聯(lián)動情況來確定，提高原棉采購的性價比。今年1～5月份，原棉采購平均價格低于市場價1％，節(jié)約了原棉采購成本480萬元。
工序聯(lián)動，追求兩個最大化。圍繞提高經(jīng)營質(zhì)量，上下工序之間、工序與工序之間快速聯(lián)動，保證各工序的利潤最大化和價值最大化。
多位聯(lián)動，著力兩個提升。公司建立了部室與部室之間、部室與車間之間、車間與車間之間的多位聯(lián)動機(jī)制，確定了日生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會、周產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動會的程序、內(nèi)容和要求，對會上布置的工作，要在部門內(nèi)部、部門之間和各時間節(jié)點(diǎn)形成“閉環(huán)”，著力提升管理水平，提升管理效益。
高層聯(lián)動，突出兩個重點(diǎn)。公司經(jīng)理層之間的聯(lián)動突出兩個重點(diǎn)：一個是營銷副總與生產(chǎn)副總的聯(lián)動，一個是營銷副總與研發(fā)部門負(fù)責(zé)人的聯(lián)動。營銷副總與生產(chǎn)副總每天下午碰頭或通過內(nèi)部郵件，針對訂單生產(chǎn)情況交換意見，包括當(dāng)日訂單開臺情況、交貨期限、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，按照“訂單就是市場，訂單就是命令”的要求，溝通協(xié)調(diào)訂單生產(chǎn)的保障措施，然后在第二天的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會上督促相關(guān)部門抓緊落實，確保訂單交貨期，今年1～5月份訂單準(zhǔn)期率100％。營銷副總及營銷部長每周參加技術(shù)中心的新產(chǎn)品研發(fā)專題會�！踔焐谌A
中麗制機(jī)：核心問題是怎么分配
主要經(jīng)營數(shù)據(jù)：今年1~6月，公司完成整體入庫量與去年同期相比增長34.8%；其中完成紡絲箱與去年同期相比增長23.7%；完成組件與去年同期相比增長49.7%；完成側(cè)吹風(fēng)（含環(huán)吹風(fēng)）與去年同期相比增長18.2%；完成卷繞頭與去年同期相比增長28%。
生產(chǎn)任務(wù)的完成和產(chǎn)量的提升離不開對公司總體規(guī)劃的落實與科學(xué)的生產(chǎn)管理。面對2012年生產(chǎn)總?cè)蝿?wù)，生產(chǎn)系統(tǒng)并未對過去取得的成績感到自滿，依舊分秒必爭地提升生產(chǎn)進(jìn)度。
今年年初，公司采取了一系列有效措施：一是根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的工作思路，逐步對廠內(nèi)非關(guān)鍵加工零件擴(kuò)大社會化，關(guān)鍵加工零件控制在廠內(nèi)完成，有效地控制了關(guān)鍵零件的產(chǎn)品質(zhì)量，減少了人力成本。
二是2012年上半年在總工辦、設(shè)備工具部等部門幫助下，對機(jī)加工工部的普通設(shè)備進(jìn)行了淘汰，添置了加工中心、數(shù)控機(jī)床等高精度先進(jìn)設(shè)備，使加工零件的質(zhì)量得到了有效保證，大幅提升了生產(chǎn)效率，達(dá)到了減員增效的目的，同時提升了公司整體硬件水平，為公司向國際化邁進(jìn)打下了基礎(chǔ)。
三是根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)“小加工，大裝配”的概念，本著“對員工不離不棄”的原則，將節(jié)省下來的人力向裝配工部轉(zhuǎn)移，有效緩解了裝配工部人員緊張的局面。
四是合理運(yùn)用分配方案，提高員工積極性、提高生產(chǎn)效率，2012年生產(chǎn)系統(tǒng)在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下進(jìn)一步推行了計件制分配方案，在裝配工部的實施效果顯著，產(chǎn)量明顯提升。
2012年下半年市場形勢依舊嚴(yán)峻。生產(chǎn)組織重點(diǎn)加強(qiáng)與市場部的溝通，避免盲目投入，控制生產(chǎn)節(jié)奏，以避免形成新的產(chǎn)品庫存積壓。ERP生產(chǎn)模塊的推進(jìn)是下半年生產(chǎn)系統(tǒng)工作的重中之重，對此，生產(chǎn)系統(tǒng)ERP實施小組積極與信息中心密切溝通，現(xiàn)正進(jìn)行系統(tǒng)測試、問題反饋、系統(tǒng)改進(jìn)等一系列工作，爭取早日實現(xiàn)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行�！鯊垖毘梢ㄆ�
