此外,中國大多數(shù)服裝企業(yè)計劃生產(chǎn)數(shù)量,還是采用“訂貨會”的模式來確定,提前半年至一年生產(chǎn)產(chǎn)品,這種模式主要依賴下游分銷商而非消費(fèi)者提供市場信息,企業(yè)對消費(fèi)形勢判斷往往因為信息不對稱,其產(chǎn)品產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場實際消化量,從而導(dǎo)致庫存積壓。

休閑、運(yùn)動服裝等屬于大眾快速消費(fèi)品,一旦過季會快速貶值。而且,服裝企業(yè)的特性是要不斷地推出新品,無法先清理完存貨再重新投入生產(chǎn)。源源不斷地進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn),最后導(dǎo)致庫存“越滾越大”。另外是物流因素,我國多數(shù)服裝企業(yè)總部向分公司送貨平均為15-20天/次,分公司向渠道網(wǎng)點(diǎn)送貨頻率為3-5天/次。這不僅降低了新品上市速度,同時也導(dǎo)致總部和分公司的存貨積壓。

李寧年報顯示,2011年全年李寧平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天,較上年的52天增加21天,幾乎比周轉(zhuǎn)速度最快的安踏體育高一倍;較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元,較2010年同期大增63.48%,李寧的存貨可想而知。

361度公告顯示,該品牌2011年存貨高達(dá)45.12億元,比2010年的24.82億元高出81.8%;安踏的年報也顯示,截至2011年12月31日,安踏存貨金額為6.18億元,與上年同期的4.54億元相比,同比增長36.1%

在業(yè)內(nèi)專家看來,高庫存背后是服裝企業(yè)在品牌、設(shè)計、渠道上問題的綜合反映。瘋狂打折帶來短期銷售高峰的背后,服裝品牌的邊際效應(yīng)卻在遞減,并且很容易損害品牌形象。各大品牌都在不同程度地進(jìn)行促銷打折活動以消化庫存,有的品牌甚至連新品都在打折。這種主要是依靠打折促銷來解決庫存的方式,其實是治標(biāo)不治本,雖然可以解決企業(yè)的燃眉之急,但并不是長久之計。

汪前進(jìn)指出,從長遠(yuǎn)來看,加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計、降低同質(zhì)化、建立精細(xì)的庫存控制流程,才能令企業(yè)“賣一掙一”而非“買一贈一”。

因此,合理控制、預(yù)防庫存的產(chǎn)生以及另辟蹊徑尋求發(fā)展遠(yuǎn)比如何消化庫存更具戰(zhàn)略意義。比如,現(xiàn)在如火如荼的電子商務(wù)可以緩解企業(yè)庫存壓力,但也并非萬能的靈丹妙藥。 汪前進(jìn)認(rèn)為,中國大部分服裝企業(yè)做電商,不是為了建設(shè)網(wǎng)絡(luò)品牌,而是增加一個去庫存化的渠道。若長期以此為目標(biāo),進(jìn)行價格廝殺,對品牌的傷害會非常大。如果控制不好,電商渠道反而更容易造成庫存。