國內(nèi)男裝的“利空”消息在這個季度密集爆發(fā)：業(yè)績跳水、相繼關(guān)店、企業(yè)破產(chǎn)的消息接踵而至——行業(yè)似乎已經(jīng)陷入集體瀕危的狀態(tài)。

業(yè)內(nèi)人士指出，男裝行業(yè)正經(jīng)歷著最為深度的調(diào)整期。從服裝批發(fā)商向零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)從產(chǎn)品定價、渠道模式、訂貨會制度等各個環(huán)節(jié)動“大手術(shù)”。

集體遇襲

國內(nèi)主要男裝上市公司近日陸續(xù)公布的半年報告顯示，身處其中的大多數(shù)企業(yè)的日子都不太好過。

其中，報喜鳥上半年營業(yè)收入同比下降3.73%，凈利潤同比下降14.15%;九牧王上半年營業(yè)收入較去年同期下降16.56%，凈利潤下滑24.8%;七匹狼營業(yè)收入同比下降28.07%，凈利潤下降40.70%;希努爾業(yè)績更是大幅跳水，營業(yè)收入下降24.75%，凈利潤下跌135.26%。

業(yè)績受挫已經(jīng)讓一些企業(yè)難以為繼，來自浙江的步森股份在上半年凈虧3300萬元后，已經(jīng)宣布放棄服裝業(yè)務(wù)，其重組方案顯示，該公司全部的服裝資產(chǎn)將出售給步森集團，并以41.7億元的交易價格置入康華農(nóng)業(yè)的資產(chǎn)，后者主營水稻種植和銷售。

而在香港上市的福建男裝企業(yè)諾奇更是負面纏身：近一個月來，其先后遭遇老板失聯(lián)、債權(quán)人催款、銀行現(xiàn)金賬戶遭凍結(jié)、供應(yīng)商停止供貨的極端經(jīng)歷。

負面事件如疾風驟雨般向男裝行業(yè)襲來。行業(yè)人士甚至感嘆“各種可能出現(xiàn)的壞結(jié)果都在最近被男裝行業(yè)趕上了”。也正是基于此情況，行業(yè)中的多數(shù)企業(yè)都在收縮戰(zhàn)線，通過關(guān)店的方式進行自救，七匹狼去年的關(guān)店數(shù)甚至高達500多家。

類似的情形也曾在運動服飾行業(yè)中上演。2010年前后，在經(jīng)歷奧運的短暫狂歡后，業(yè)績下滑、高庫存、密集關(guān)店一度成為國內(nèi)運動服飾行業(yè)的高頻詞，直到2014年以來，才開始出現(xiàn)復蘇跡象。

服裝行業(yè)資深人士馬崗表示，相比于運動服飾行業(yè)，男裝企業(yè)面臨的問題更多，如市場集中度低、品牌競爭激烈、產(chǎn)品價格虛高且同質(zhì)化嚴重、渠道管理粗放等，這也意味著其經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型陣痛期會更久、極端的負面問題會暴露的更多。隨著這一輪行業(yè)調(diào)整，預計會有一大批男裝企業(yè)被淘汰出局。

渠道瘦身仍將繼續(xù)

“一件只值300元的男裝，企業(yè)一定要標價1000元，再通過常年打折的方式促進銷售。”上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良表示，通過這種定價策略，國內(nèi)男裝企業(yè)多年來收獲著超高的利潤率和渠道運作空間，但這種定價模式如今給行業(yè)企業(yè)帶來的沖擊也最大。

一方面，2007年前后國外快時尚品牌的大量進入，給消費者選購男裝帶來了更多的選擇，其定價策略相較于本土品牌更務(wù)實，性價比更高。另一方面，電商的崛起，讓線下的消費需求開始萎縮，而服裝電商最初正是依靠低價來迅速地打開市場。

張炳良表示，以前國內(nèi)男裝品牌比較少的時候，消費者沒有選擇的余地，只能被動接受高的不合理的定價，但如今消費者的選擇多了，男裝企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)以前的渠道、價格、產(chǎn)品、推廣模式都失靈了——這些模式都是依賴產(chǎn)品的高利潤生存的，這也意味著轉(zhuǎn)型必須要動“大手術(shù)”。

這也成為國內(nèi)服裝企業(yè)的共識。有國內(nèi)男裝企業(yè)高管向《中國經(jīng)營報》記者表示，以前的男裝企業(yè)，動輒數(shù)十億元的年銷售額，全國數(shù)千家門店，但普遍存在”大而不強“的毛病。與其說是上市的現(xiàn)代服裝企業(yè)，不如稱為”服裝批發(fā)商“更為妥帖。”每年召開兩次訂貨會，把衣服賣出去就行，根本談不上渠道管控。“而如今男裝企業(yè)集體面臨的轉(zhuǎn)型，就是要將以前”批發(fā)商的定位轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代零售企業(yè)。

而從現(xiàn)實路徑上，上述高管指出當前男裝企業(yè)的調(diào)整一般有兩種，一是渠道的扁平化管理，將以前多層的分銷模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商直接對公司負責，以加強企業(yè)對渠道的把控力。二是打破以前的訂貨制度，通過終端需求的及時反饋，企業(yè)及時調(diào)整產(chǎn)品策略，以防止高庫存的發(fā)生。

要實現(xiàn)零售商的角色轉(zhuǎn)變，則須通過利益捆綁的方式與經(jīng)銷商有更為深度的合作，對于不能配合企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，企業(yè)都在果斷剔除，尤其是在當前行情不景氣的情況下。這也意味著，未來男裝企業(yè)關(guān)店的情況還會不斷發(fā)生，直至此輪調(diào)整期結(jié)束。

避免更大的危機

在新的模式下，男裝企業(yè)不僅要進行渠道瘦身，資金運作上也有別于從前。

以往“服裝批發(fā)商”的定位下，男裝企業(yè)對資金的需求并不大，但若進行精細化管理的轉(zhuǎn)型，則需要在渠道上進行大規(guī)模的投入，其中包括對經(jīng)銷商的激勵、門店升級、專業(yè)管理人才等費用投入，這勢必加大男裝企業(yè)對資金的需求。

前述男裝企業(yè)高管表示，以往的模式下，服裝企業(yè)都是“輕資產(chǎn)”，只負責品牌推廣，但如今需要向行業(yè)上下游滲透，企業(yè)的模式變得越來越重。這對領(lǐng)頭企業(yè)而言并非壞事，更高的行業(yè)門檻會讓一大批實力不強的企業(yè)出局，男裝行業(yè)的未來必然會是市場化程度更高、市場集中度更高的局面。

而在集體困境之下，一些企業(yè)選擇以多元化來規(guī)避行業(yè)風險，不過由此卻陷入了更大的危機。

近年來無論是在國內(nèi)服裝企業(yè)的聚集地閩南，或是浙江的溫州、諸暨等地，已發(fā)生多起服裝企業(yè)破產(chǎn)、老板跑路的事件。有商會人士稱，這些案例中的一個共性，就是企業(yè)為擴大規(guī)模或多元化，進行了高成本的社會融資，最后導致企業(yè)資金鏈斷裂。

如曾是國內(nèi)男裝領(lǐng)軍品牌的溫州莊吉服飾，在行業(yè)不景氣之前就已積極涉足多元化，投入巨資進入造船業(yè)，并在最初時接連收獲大單。但隨著國際航運市場的行情變淡和船主棄單，莊吉集團的巨額投入不僅打了水漂，同時高額的融資成本也導致企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

行業(yè)人士稱，早些年投資房地產(chǎn)等行業(yè)，讓這些企業(yè)在多元化的過程中嘗到過甜頭。但如今服裝主業(yè)需求不振，且轉(zhuǎn)型需要更多投入的前提下，企業(yè)在做相應(yīng)的投入時需更更多的考慮，首先應(yīng)確保資金鏈的安全。