今年服裝行業(yè)銷售一直止步不前，景氣不容樂觀，每個(gè)商家都想著辦法改變現(xiàn)狀，但苦于找不到好的切入點(diǎn)，現(xiàn)在讓小編帶大家來分析一下現(xiàn)狀吧。

近兩年，全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷,服裝業(yè)出口下滑、國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)冷淡,導(dǎo)致終端銷售不暢，服裝業(yè)庫存積壓不斷上揚(yáng)。在此背景下，服裝企業(yè)紛紛尋找出路——打折促銷、加大電子商務(wù)渠道投放、轉(zhuǎn)投二三線城市等商業(yè)手段花樣繁多。

上述各種各樣的手段都屬于在庫存發(fā)生后再“消解庫存”、“處理庫存”，要根本上解決服裝業(yè)的庫存問題，還要從庫存產(chǎn)生的根源——供應(yīng)鏈著手，最大限度的“預(yù)防”庫存產(chǎn)生。

一.“客戶訂單分離點(diǎn)”與服裝業(yè)生產(chǎn)組織方式

1.1了解“客戶訂單分離點(diǎn)”

供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要目標(biāo)是滿足顧客要求的同時(shí)維持合理的庫存水平，換句話說就是在“庫存水平”和“顧客服務(wù)水平”之間做出權(quán)衡。

如何權(quán)衡庫存水平和服務(wù)水平,在供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)重要概念"客戶訂單分離點(diǎn)"(Customer Order De-coupling Point，簡(jiǎn)稱CODP，如圖一),它是指如何決定庫存的位置,以使得某些操作或者實(shí)體在供應(yīng)鏈中的運(yùn)行能夠獨(dú)立開來。比如說，一件衣服儲(chǔ)存在零售商處，顧客自己從貨架拿下，付款買走，而代理商、品牌商看不到下單的過程。這里，零售商的庫存就是顧客和制造商之間的緩沖，這個(gè)庫存點(diǎn)就是客戶訂單分離點(diǎn)。分離點(diǎn)越靠近顧客，就越能更快的服務(wù)顧客。這個(gè)點(diǎn)的位置就涉及到對(duì)顧客快速響應(yīng)和更大的庫存投入之間的權(quán)衡。

理解企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)環(huán)境對(duì)“客戶訂單分離點(diǎn)”的選擇非常重要。用成品庫存來服務(wù)顧客的企業(yè)稱為面向庫存生產(chǎn)(Make-To-Stock)型企業(yè)；根據(jù)顧客的特定要求來組裝預(yù)裝模塊的企業(yè)稱為面向訂單裝配(Assemble-to-Order)型企業(yè)；為顧客從原材料到零件再到部件進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)稱為面向訂單(Make-to-Order)型企業(yè)；面向訂單設(shè)計(jì)(Engineer-to-Order)型企業(yè)則是顧客與企業(yè)一起設(shè)計(jì)，然后再?gòu)脑�材料到零件再到部件進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。

1.2服裝業(yè)的生產(chǎn)組織方式

服裝的訂制化類似于面向訂單裝配、面向訂單生產(chǎn)、面向訂單設(shè)計(jì)的模式，國(guó)內(nèi)有不少服裝企業(yè)已經(jīng)在做這方面的嘗試，目前看效果也不錯(cuò)。這種嘗試順應(yīng)了服裝業(yè)從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，適應(yīng)人們對(duì)服裝個(gè)性化的要求。服裝個(gè)性化定制模式中，“客戶訂單分離點(diǎn)”的位置更靠近制造，是服裝業(yè)商業(yè)模式的一種創(chuàng)新，屬于服裝業(yè)的戰(zhàn)略決策的范疇，對(duì)庫存投資產(chǎn)生重要影響(如圖二)。

我們談?wù)摰姆�裝業(yè)庫存，集中在按庫存生產(chǎn)型企業(yè)，服裝業(yè)的大量企業(yè)屬于這種大批量生產(chǎn)方式。在大批量生產(chǎn)方式中，只有銷售活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)通過“客戶訂單分離點(diǎn)”(CODP)位置后移而減少現(xiàn)有產(chǎn)品的成品庫存。

二.從供應(yīng)鏈管理角度思考服裝業(yè)庫存問題

創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)之本，服裝業(yè)的創(chuàng)新包括不斷地提升產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力，采用先進(jìn)管理方法降低成本，將倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸外包給第三方物流，優(yōu)化營(yíng)銷策略等等。但是這些創(chuàng)新手段似乎只局限于對(duì)供應(yīng)鏈單個(gè)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化改善，更加注重成本的管理，主要著眼在如何有效的降低成本，并沒有從供應(yīng)鏈的全局對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全方位分析優(yōu)化，從而提高企業(yè)的整體效益。

以下從供應(yīng)鏈管理的整體出發(fā)，從銷售預(yù)測(cè)、信息系統(tǒng)、物流配送、柔性生產(chǎn)四個(gè)方面談?wù)劮�裝業(yè)庫存。

2.1銷售預(yù)測(cè)與“牛鞭效應(yīng)”

長(zhǎng)久以來,中國(guó)服裝業(yè)已有意無意地走上了以量取勝的路子,以過剩的產(chǎn)量滿足供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的需求。

在分銷模式上"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"模式在服裝業(yè)銷售渠道中最為普遍,此模式下的銷售預(yù)測(cè)信息是通過一年(春夏季,秋冬季)兩次訂貨會(huì)在銷售渠道各環(huán)節(jié)流動(dòng)。代理商通過當(dāng)?shù)亓闶凵痰挠唵瘟款A(yù)估向品牌商訂貨量,品牌商以代理商的訂貨量為依據(jù)下單給生產(chǎn)商。

沿上述渠道產(chǎn)生的預(yù)測(cè)信息摻雜了各利益相關(guān)方的博弈，不見得真正反映了消費(fèi)者的購(gòu)買邏輯，與消費(fèi)者實(shí)際需求存在不小差異。代理商往往傾向訂購(gòu)較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲(chǔ)存更多商品以備補(bǔ)貨；生產(chǎn)商為了應(yīng)對(duì)品牌商的需求和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多風(fēng)險(xiǎn)，再擴(kuò)大生產(chǎn)量。從零售商開始沿著供應(yīng)鏈到生產(chǎn)商逐級(jí)放大產(chǎn)量，最終在各環(huán)節(jié)造成庫存壓力。

供應(yīng)鏈管理把這種現(xiàn)象叫“牛鞭效應(yīng)”，“牛鞭效應(yīng)”是類似大眾服裝品牌這種面向庫存生產(chǎn)企業(yè)的天然缺陷，使得庫存結(jié)構(gòu)不單是成品，而且包含原材料和半成品。在市場(chǎng)急速成長(zhǎng)階段，這種效應(yīng)被市場(chǎng)增長(zhǎng)所淹沒，而一旦市場(chǎng)發(fā)生一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，供應(yīng)鏈個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存馬上顯現(xiàn)出來。

品牌商的營(yíng)銷部門如果能提前調(diào)研、再參考設(shè)計(jì)師對(duì)市場(chǎng)的敏銳觸角來把握市場(chǎng)需求，引導(dǎo)買手的購(gòu)買，這樣從市場(chǎng)源頭最大限度預(yù)防信息失真。

2.2終端信息“準(zhǔn)確”“及時(shí)”傳遞到品牌商

服裝業(yè)的“牛鞭效應(yīng)”很大程度是由于信息從最終客戶通過零售商向品牌商、生產(chǎn)商傳遞過程，無法實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確、及時(shí)共享，使需求預(yù)測(cè)信息逐級(jí)扭曲放大而形成。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使信息分享變得實(shí)時(shí)、可靠且費(fèi)用低廉。通過銷售終端系統(tǒng)(POS)、射頻識(shí)別標(biāo)簽、條形碼掃描器和自動(dòng)識(shí)別的應(yīng)用，信息可以直接從源頭獲取�；�于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的管理信息系統(tǒng)模型分操作系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)和操作系統(tǒng)三部分(如圖三)。

國(guó)外很多品牌商已使用基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)。以ZARA為例：遍及各地的ZARA各門店把銷售信息每天匯總發(fā)往總部，同時(shí)依據(jù)當(dāng)前門店庫存和當(dāng)周銷售狀況每周兩次向總部發(fā)出補(bǔ)貨訂單�？偛恳罁�(jù)各門店的銷售量和補(bǔ)貨訂單信息，可以分析判斷各種產(chǎn)品是否暢銷。一旦分析顯示有產(chǎn)品滯銷，第一時(shí)間取消原定生產(chǎn)計(jì)劃；如果產(chǎn)品暢銷，則安排預(yù)留的冗余產(chǎn)能迅速追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨，最大限度抓住銷售時(shí)機(jī)。如此快速實(shí)時(shí)的應(yīng)對(duì)，沒有高效可靠的信息系統(tǒng)是無法想象的。

國(guó)內(nèi)服裝業(yè)從運(yùn)營(yíng)模式來看,品牌商基本不負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程及銷售終端,對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上合作商信息控制更加困難，但應(yīng)用信息技術(shù)，建立有效的信息溝通共享是大勢(shì)所趨。

可喜的是，信息化已經(jīng)在國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)逐漸展開，象EPR系統(tǒng)、零售商管理庫存(RMI)及供應(yīng)商管理庫存(VMI)等系統(tǒng)已經(jīng)被應(yīng)用，很大程度上可以幫助企業(yè)信息系統(tǒng)的整合,實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，使經(jīng)營(yíng)者能更加關(guān)注信息的內(nèi)涵以及運(yùn)用信息做出更好的決策。

2.3物流配送系統(tǒng)

客戶訂單分離點(diǎn)后移有利于了解客戶的真實(shí)信息，比如代理商或品牌商持有庫存，但此模式對(duì)物流配送系統(tǒng)提出更高的要求。服裝企業(yè)的庫存管理多數(shù)沿用RMI模式即零售商管理庫存模式，而是VMI賣方管理庫存模式，這是一種高級(jí)供應(yīng)鏈管理方式，由此衍生出的“零庫存全退貨”是一種更具優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷政策，簡(jiǎn)單地說，就是指零售商可以零庫存，并且100%可以退貨，分銷商通過建立VMI物流配送系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)庫存的優(yōu)化和再分配，通過整合上游生產(chǎn)資源，借力配送中心、終端信息化管理和倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)的支持，實(shí)現(xiàn)銷售終端“零庫存”情況下“賣一補(bǔ)一”(如圖四)。

當(dāng)然，VMI物流配送模式還不僅是一種中心配送模式，它的商業(yè)價(jià)值在于這種模式吸引著零售商大規(guī)模開店，閉店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。

ZARA就是以物流配送中心的方式滿足散布在各地的零售商。除了在總部拉科魯尼亞的第一個(gè)建筑面積超過5萬平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一億歐元在西班牙首都馬德里東北的薩拉戈薩市建立了一個(gè)物流中心。不但如此，ZARA還建立了兩個(gè)空運(yùn)基地，一個(gè)在拉科魯尼亞，另外一個(gè)在智利的圣地亞哥。ZARA的營(yíng)銷費(fèi)用幾乎全部投入物流系統(tǒng)的擴(kuò)充和改善，以擴(kuò)大配送范圍，提高配送速度，快速送達(dá)各門店需要的產(chǎn)品。

有這些配送中心支撐，ZARA就可以保證所有歐洲的連鎖店在一天之內(nèi)收到貨物，美國(guó)兩天就可以到達(dá)，再遠(yuǎn)一點(diǎn)的中國(guó)、日本控制在三天之內(nèi)送達(dá)。

生產(chǎn)商完成的服裝成品，通過地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)運(yùn)送到配送中心。為確保每一筆訂單能夠準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確地到達(dá)目的地，ZARA采取每小時(shí)能挑選并分揀超過80000件衣服而出錯(cuò)率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對(duì)服裝成品進(jìn)行分揀。根據(jù)各門店下達(dá)的訂單進(jìn)行配送，通常訂單收到后8小時(shí)內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給門店配貨兩次。在歐洲的各門店由物流中心用卡車直接運(yùn)送；兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送的貨物到達(dá)美國(guó)和亞洲后，再用第三方物流運(yùn)送到門店；如果必要，也會(huì)利用輪船來運(yùn)輸，再結(jié)合第三方物流送達(dá)門店。

2.4適應(yīng)小批量多品種的精益生產(chǎn)模式

ZARA的首席執(zhí)行官凱斯特拉諾曾經(jīng)說過，“在時(shí)裝界，庫存就像是食品，很快就會(huì)變質(zhì)。我們所做的一切就是減少反應(yīng)時(shí)間”。

適應(yīng)小批量多品種市場(chǎng)環(huán)境的精益生產(chǎn)模式，通過看板拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)JIT，使產(chǎn)品從原材料采購(gòu)到成品出廠的時(shí)間大幅縮�。焕�用U字型產(chǎn)線、Cell生產(chǎn)模式保證制造系統(tǒng)的柔性，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品共線生產(chǎn)，均衡流動(dòng)，以使生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品減少到最少。精益生產(chǎn)來源于日本的TPS即豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，豐田喜一郎作為TPS的奠基者，一開始的初衷就是建立一種生產(chǎn)方式，在滿足小批量多品種的市場(chǎng)要求下達(dá)到大量生產(chǎn)方式的效率，這一初衷和現(xiàn)今的服裝業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境何其相似。

遺憾的是，以筆者的觀察，國(guó)內(nèi)大部分的服裝企業(yè)并沒有很好的著力構(gòu)建自己的精益生產(chǎn)體系，僅僅依靠生產(chǎn)外包解決制造問題，放棄了挖掘制造業(yè)金礦的機(jī)會(huì)。

制造體系研究不同制造流程之間如何組織，生產(chǎn)能力如何設(shè)定，各加工工序單位產(chǎn)品作業(yè)時(shí)間、加工質(zhì)量如何監(jiān)控，以及計(jì)劃如何協(xié)調(diào)等問題。成功的制造系統(tǒng)使得加工過程的所有步驟都相互協(xié)調(diào)，而且能維持低成本并使浪費(fèi)最少。

三.協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式3.1無奈的“博弈”

服裝業(yè)供應(yīng)鏈參與者，在"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"分銷模式下，一般采用期貨制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商,成功轉(zhuǎn)嫁庫存風(fēng)險(xiǎn),品牌商沒有與零售商形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)或共進(jìn)退機(jī)制。品牌商為了提高市場(chǎng)份額,往往要求代理商(零售商)超量進(jìn)貨,造成零售商庫存不堪負(fù)重。為了不讓品牌商知道真實(shí)的銷售和庫存,零售商有選擇性地使系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生誤差,使系統(tǒng)數(shù)據(jù)有利于自己；品牌商無法判斷數(shù)據(jù)的真實(shí)性,為了完成既定的銷售額增長(zhǎng)目標(biāo),采取進(jìn)貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場(chǎng)總需求不變的前提下,為各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)一步惡化。

打破這種博弈，需要建立以品牌商為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式，把所有參與者綁在一條船上。

3.2以品牌商為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式

“博弈”造成整個(gè)服裝業(yè)各方皆輸，我們能做的是如何改善原有的經(jīng)營(yíng)模式，以更有效的精細(xì)化管理方式有效降低庫存，保持生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商的庫存平衡，建立快速便捷的區(qū)域內(nèi)甚至跨區(qū)域的調(diào)撥機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商在低庫存狀況下達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)黾�。以品牌商為核心的供�?yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式下，品牌商通過產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)體系推出產(chǎn)品；生產(chǎn)商通過精益制造體系、并行工程技術(shù)，減少生產(chǎn)批量進(jìn)行低成本柔性制造，減少采購(gòu)與生產(chǎn)的總交貨期；品牌商(或代理商)通過高效默契的物流配送加速產(chǎn)品進(jìn)入銷售渠道的過程；品牌商通過零售商及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息迅速反饋調(diào)整，以驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)快速協(xié)同運(yùn)作，從而消解了整個(gè)供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”，緩解服裝業(yè)面臨的高庫存問題。

在以品牌商為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式中，供應(yīng)鏈上所有參與者圍繞品牌商的目標(biāo)客戶，在全程協(xié)同供應(yīng)鏈計(jì)劃體系下運(yùn)轉(zhuǎn)。銷售與反饋模塊分為產(chǎn)品上市前的銷售預(yù)測(cè)、訂貨計(jì)劃、促銷計(jì)劃；產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)分為設(shè)計(jì)計(jì)劃、產(chǎn)品推廣計(jì)劃、協(xié)同供應(yīng)鏈計(jì)劃；采購(gòu)生產(chǎn)分為面輔料采購(gòu)計(jì)劃、外協(xié)生產(chǎn)計(jì)劃、自產(chǎn)計(jì)劃；物流配送分為庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)等(如圖六示)。

以品牌商為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式的主要目標(biāo)是，圍繞消費(fèi)者，通過順暢的信息反饋機(jī)制，縮短前置時(shí)間，通過供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)消除包括時(shí)間在內(nèi)的各種浪費(fèi)，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，以協(xié)同運(yùn)作滿足小批量多品種的市場(chǎng)要求。

在供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，無論從理論還是實(shí)踐角度看，都沒有什么特別的地方，其關(guān)鍵在于有效執(zhí)行，以整合整個(gè)服裝供應(yīng)鏈，縮短從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到零售終端之間的距離，為品牌商的企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提升品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)束語

服裝業(yè)的庫存的問題不僅僅局限在庫存本身，很大程度上是供應(yīng)鏈運(yùn)作不暢造成。任何企業(yè)在目前市場(chǎng)增速放緩的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，依靠單打獨(dú)斗，獨(dú)善其身解決效率問題在現(xiàn)階段已不大可能。可能的出路是探索改變傳統(tǒng)的服裝業(yè)分工組織方式,、業(yè)務(wù)流程關(guān)系,運(yùn)用供應(yīng)鏈管理技術(shù)手段，充分釋放存量資源效能,提高資源配置效率,努力開發(fā)、探索適應(yīng)服裝市場(chǎng)多品種、小批量、短交期要求的(中大布料zd84.com中大布市_中大布匹)布料批發(fā)中的布料新型業(yè)態(tài)。

走在最前面的品牌商應(yīng)該探索運(yùn)用運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理方法，以盡可能密切和迅速的方式使得供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)平衡，解決業(yè)界高企的庫存問題，為企業(yè)開辟更大的發(fā)展空間。