自2011年下半年開始，凡客就一直處于輿論的風口浪尖。

一方面，凡客的規(guī)模在持續(xù)猛漲。2011財年(2010年7月至2011年6月)，凡客的營收接近20億元，同比增長了300%。這是自其2008年以來持續(xù)的高速增長。

另一方面，其庫存規(guī)模也越來越大，一度曾達到十幾億元。同時虧損也日益嚴重，從2010財年到2011財年，凡客的虧損從6800萬元飆升到4.86億元，同比增長600%。2011年底凡客IPO暫停，又使得凡客陷入資金鏈的危險境地。

如今，面對管理短板，凡客開始緊急剎車，反思大躍進。此前，凡客CEO陳年在接受媒體采訪時稱，2012年，凡客面臨的重要難題是回歸產(chǎn)品，提升品質。

據(jù)本報記者了解，從2011年下半年開始，凡客就不斷進行架構調整。而在這一輪調整中，凡客的核心就是提高效率，減少成本。“2012年，凡客一定會盈利。”今年年初，陳年曾信心十足地表示，2012年要將包括倉儲、物流、呼叫中心在內的運營費用控制在20%以內，毛利率要達到40%。

目前，凡客的企業(yè)規(guī)模已經(jīng)突破1萬人，如何管理好萬人已是難題，更何況還需要傷筋動骨，進行調整。

2012年，時間已經(jīng)過半，凡客又給業(yè)界交出了怎樣的答卷?

回歸基本款

回顧近幾年凡客發(fā)展之路，它一直在不斷通過品類擴張來獲得成長。

創(chuàng)業(yè)初期，凡客只賣襯衫;2008年，開始賣T恤;2009年，開始賣童裝、帆布鞋;自2010年起，凡客開始走多品類銷售，VT(Vancl T恤)、羽絨服、化妝品等品類開始熱賣。

2011年，凡客品類擴張達到巔峰，延伸到小家電、3C、化妝品、日用家居等領域。不僅如此，還創(chuàng)新了凡客達人、社區(qū)、無線客戶端、凡客V+(開放平臺)等新業(yè)務模式。

在電商高速成長的大環(huán)境下，凡客如此大上快干，自有道理。此前，陳年曾指出，電商只是剛開始，凡客是一個不斷試錯的過程。而凡客的用戶數(shù)上升得很快，這表示剛開始的擴張策略沒有錯。

但是，快速擴張狀態(tài)的凡客像一只高速運轉的“陀螺”，一直面臨著較高風險。2011年，面對高庫存積壓量，凡客的擴張策略無以為繼。

“之前，凡客做了很多品類的擴張�，F(xiàn)在，在不斷地做減法，回歸基本款，也就是T恤。”凡客公關總監(jiān)焦宏宇告訴記者，T恤是凡客起家的品類，針對T恤，今年做了很多創(chuàng)新。今年，在總共6個月的銷售時間里，凡客一共推了2000多款VT，這些創(chuàng)意的來源主要是一些80后的藝術家或者在校大學生。這樣既深化了凡客在用戶心中的品牌形象，又讓凡客的VT不斷有新變化。

目前，凡客將產(chǎn)品線主要分為經(jīng)典款、創(chuàng)新款、突破款。對于VT 、襯衫等經(jīng)典款，凡客主要是推陳出新。而對于童裝、牛仔褲等創(chuàng)新款，凡客會逐步減少單位訂單量，以滿足快速、少量的要求。

對于化妝品、新興服裝等突破款，凡客的整理思路是“試水”，一般每次只生產(chǎn)最小起訂量(服裝為500件)，需要察看市場效果再來進行接下來的訂產(chǎn)。

“跟隨市場的變化，一旦創(chuàng)新款或突破款的銷量逐漸增加，那么相應的產(chǎn)量會逐步調整。如果，變成了基礎款，歸屬部門也會重新劃分。”凡客助理總裁胡海深告訴記者。

庫存周轉率提升2倍

經(jīng)過近一年的探索，凡客初步形成一種動態(tài)、靈活的供應鏈管理體系。陳年在接受媒體采訪時曾透露，與去年9月相比，現(xiàn)在，凡客的庫存周轉率提高了2倍到3倍。

一般來說，供應鏈主要包括生產(chǎn)、庫房、配送、客服等環(huán)節(jié)。在這幾個方面，凡客都進行了針對性的調整。

比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“經(jīng)過一系列的調整，凡客精簡了20%的供應商。”胡海深告訴記者，之前，凡客的代工廠有200多家。現(xiàn)在，凡客的代工廠都是實力強勁的大型代工用，能夠將原料采買、備貨、加工等生產(chǎn)之前的環(huán)節(jié)全部完成，一旦凡客需要加急生產(chǎn)，那么不會因為“缺少原料”而無法生產(chǎn)。

“這樣做縮短了生產(chǎn)周期，尤其是T恤等產(chǎn)品。如果T恤加急，那么在很短的時間內就可以做出來。”胡海深告訴記者，去年，凡客推出的一款喬布斯T恤，從設計到生產(chǎn)只用了兩周時間。

之前，凡客還會對暢銷款進行適當?shù)难a貨，而現(xiàn)在，無論是經(jīng)典產(chǎn)品，還是創(chuàng)新產(chǎn)品，凡客大多采取“斷貨不補貨”的原則。“對已經(jīng)斷貨的款再補貨，是很難進入排期計劃的。因為，生產(chǎn)線也是按照計劃來生產(chǎn)的，一周上一批新款。如果貨被翻單，至少需要兩周的時間。”胡海深告訴記者，這樣的做法，讓凡客更貼近“快時尚”，能夠按照生產(chǎn)計劃來生產(chǎn)。

胡海深告訴記者，一般來說，凡客一件商品的生產(chǎn)周期是60天~90天，加急商品的生產(chǎn)周期是30天。但是，如若特殊，可以在幾天內完成。供應鏈之間的各個層次是相互交織的，生產(chǎn)當中有一個“排期”的概念。一般來說，代工廠會預留一些生產(chǎn)能力。而凡客需要這些代工廠能夠做到“當凡客需要生產(chǎn)時，這些代工廠能夠進行排期”，這意味著，對供應商的靈活性的要求越來越高。

在配送上，凡客將在上海、廣州等供應商生產(chǎn)的貨，進行質檢之后，直接向北京、西安、成都的大區(qū)發(fā)貨，而無需經(jīng)過上海、廣州這兩個大倉中轉。貨到了大區(qū)之后，再從大區(qū)分批運往位于二線城市的分倉。

一般來說，從大倉到分倉一般只需要幾小時到十幾小時不等，最多需要24小時。并且，貨品分批送到分倉，提高了貨品配送、售賣的效率。

凡客主管供應鏈的助理總裁賈加舉了一個例子，長沙的顧客下了單，如果沒貨，那么從武漢的大倉里取貨，再送到客戶手中，這其中一共花費24小時。而之前的庫存管理是，貨運到大倉之后，直接分到各個分倉，這樣長沙的分倉沒貨，那么需要從南昌的分倉調貨，可能時間來不及。

并且，如果按照之前的貨到分倉，由于各地區(qū)的銷售情況不同，可能出現(xiàn)長沙倉的貨沒有賣出去，南昌的分倉卻沒貨的情況。這種情況就不利于銷售。

“現(xiàn)在，我們的快遞承諾的‘一日兩送’、‘次日達’，那么需要的是分倉的動態(tài)庫存管理。讓客戶下單之后，能夠以最快的速度將貨送到。”賈加說道。

架構大調整

自2011年底，凡客就開始逐步調整自己的組織架構，目前，基本架構已經(jīng)完畢。在這個調整中，“產(chǎn)品”戰(zhàn)略凸顯。2011年9月前，凡客的組織架構是兩大產(chǎn)品事業(yè)部和營銷中心，將各條產(chǎn)品線劃分到兩個事業(yè)部中。這讓兩個事業(yè)部沉重不堪，產(chǎn)品線復雜、涉及的環(huán)節(jié)較多。

經(jīng)過近一年的摸索調試，目前，凡客組織體系的一級架構是6大事業(yè)部、6條產(chǎn)品線、4個生產(chǎn)中心、質檢中心、市場推廣部、品牌中心等部門。

其中，6大事業(yè)部按照產(chǎn)品品類，把鞋類產(chǎn)品、運動、配飾及家居、女裝衛(wèi)衣內衣、羽絨服、襯衫及針織等分別歸納其中。此外，還單獨辟出6條產(chǎn)品線，分別是童裝、箱包、休閑褲、牛仔褲、化妝品，以便更清晰明了。

為了執(zhí)行“一對一”式的服務，凡客又將辟出4大生產(chǎn)中心分別對應6大事業(yè)部。事業(yè)部提出下單需求，生產(chǎn)中心負責與各個供應商協(xié)調生產(chǎn)。其中，第一生產(chǎn)中心主要生產(chǎn)除針織外的所有服飾;第二生產(chǎn)中心負責鞋，第三生產(chǎn)中心主要是家居用品;第四生產(chǎn)中心主要是針織類。

在組織架構調整之前，質檢員歸事業(yè)部管理�，F(xiàn)在，凡客將質檢中心與生產(chǎn)中心、事業(yè)部獨立開來，每件商品都經(jīng)過3道質檢最終入庫。一旦在質檢中出現(xiàn)問題，便能夠很快明確責任，產(chǎn)品事業(yè)部或者生產(chǎn)中心都能夠受到質量追責。

“通過將質檢獨立之后，因由產(chǎn)品質量問題而引起的退貨率從10%下降到了7%，有的品類達到5%。”凡客質檢中心相關負責人告訴記者，以產(chǎn)品為中心后，凡客的整體退換貨率下降了50%以上。

負責供應鏈中心的助理總裁賈加告訴記者，凡客今年初開始將質檢前置，把質檢直接放到工廠。這樣，只需要從代工廠到出廠之間進行質檢。質檢之后，再分撥出庫、經(jīng)過運輸之后，分撥進入大倉。之后，從大倉到分倉都不需要再質檢了。

“將質檢前置后，從工廠出庫到能夠開始銷售的時間只需要2天，比之前縮短了4~8天�，F(xiàn)在，從代工廠出庫到全國各地大倉入庫，一般只需要24小時。”賈加告訴記者，這樣提高了精確控制前端生產(chǎn)周期以及后端的銷售周期。