當(dāng)世界性的金融危機(jī)演變成一場綜合性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之時，貨幣資本的充裕程度決定了企業(yè)在這種情景下的生存狀況。而時尚服裝產(chǎn)業(yè)作為一種非必需性的生活消費產(chǎn)品，當(dāng)市場消費力下降之時所受到的沖擊便足可致命。也正因此，歐美那些曾風(fēng)光無限的時尚品牌無一不在垂涎資本雄厚的買家能夠?qū)⑦@塊燙手的“金餅”接管，此時作為經(jīng)濟(jì)危機(jī)漩渦邊緣的中國面料企業(yè)便成為背后窺視的托手。

如今，國內(nèi)企業(yè)與外國品牌牽手的案例比比皆是，“走出去”已經(jīng)成為中國很多大企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，海外并購高峰來臨。如意集團(tuán)通過購買增發(fā)股份的方式獲得曾是日本第一大服裝品牌運營商RENOWN公司3333萬股股權(quán)、際華集團(tuán)收購意大利CTC皮具品牌……但成功收購只是萬里長征的第一步，而其后如何合理利用雙方的優(yōu)勢資源，平衡彼此間的權(quán)利和利益才是最終決定能否實現(xiàn)“雙贏”格局的關(guān)鍵點。

近年來，不斷有中國企業(yè)在海外收購并購方面做出嘗試，但結(jié)合企業(yè)各自特點，在收購的側(cè)重點上卻各有千秋。其中有集中火力搞研發(fā)中心的，也有看中了所并購企業(yè)品牌價值的。而這些成功完成海外并購的中國面料企業(yè)，經(jīng)過多年的磨礪，盡管其中不乏“成功”案例，但也有不少是盲目跟風(fēng)的鎩羽者。

從目前的行業(yè)發(fā)展來看，實力較強(qiáng)的面料織造企業(yè)紛紛著手于向終端的品牌服裝環(huán)節(jié)拓展。這些企業(yè)在生產(chǎn)、設(shè)計的經(jīng)驗和能力方面存在著一些優(yōu)勢，但這類企業(yè)在向下游發(fā)展的過程中往往舉步維艱或是以失敗告終，其原因主要是缺乏渠道拓展和品牌運作的相關(guān)經(jīng)驗和人才。的確，中國面料企業(yè)“走出去”并沒有特定的模式或特定的套路可以遵循，重點應(yīng)在企業(yè)對其本身能力的客觀估量及對并購目的、并購戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位和有效實施。

雖然衡量成功沒有標(biāo)尺，但失敗的教訓(xùn)卻不難總結(jié)。首先，中國面料企業(yè)走出去，應(yīng)切忌“一口吃成胖子”，因為這樣往往導(dǎo)致消化不良，即對收購目標(biāo)整合不利甚至失去控制。海外收購要循序漸進(jìn)，多調(diào)研少冒進(jìn)。收購者可考慮先持有收購目標(biāo)少數(shù)股權(quán)，借此機(jī)會多多了解海外市場和投資環(huán)境、政策等各方面知識并積累經(jīng)驗。其次，“在家千日好，出門一時難”，縱有“走出去”的雄心和膽魄，中國投資者更需要把海外并購的困難估計得更多、更復(fù)雜一些，客觀分析自身的能力，避免被“看上去很美”、實則險象環(huán)生的收購目標(biāo)蠱惑。

中國有句老話“買的沒有賣的精”。從這句話中可以體會到，曾經(jīng)中國的傳統(tǒng)商業(yè)觀念是將買賣雙方置于對立的兩面。但是隨著時代發(fā)展，商業(yè)模式早已不再是簡單的“你虧我才賺”，而是轉(zhuǎn)向“你好我好、合作雙贏”的模式。

在確認(rèn)成功增資入股的那一刻起，所有關(guān)于是利大于弊，還是弊大于利的討論都不再有意義。如何摸索出自身的特點，盡快實現(xiàn)合作共贏才是最重要的事。